Эффективный бизнес. Как вынуть камни из-за пазух сотрудников?

Обращаться к услугам психоаналитиков, психотерапевтов и прочих консультантов стало модным. Не только в персональном, но и в корпоративном смысле.  – это психолог, консультирующий организацию как систему, а не только отдельных людей в ней. Его интересует функционирование фирмы в целом. Кому необходимы корпоративные тренинги и бизнес-консультации, приносят ли они пользу и как выбрать специалиста?

На эти и другие вопросы отвечает бизнес-консультант Игорь Канифольский.

– Какие же фирмы прибегают к услугам консультантов?

– Разные – в основном те, которые активно растут. По законам развития группы, если в коллективе становится более 15 человек, ее лидер, в данном случае это босс, просто физически не в состоянии уделять равное внимание всем. “Семейная” фирма приобретает структуру, и тут возникают вторичные лидеры и подгруппы. Начиная с этого момента, необходимо сознательно налаживать работу с персоналом. Интуитивный подход уже не работает. Есть некие стадии формирования группы, специальные методы и навыки, без знания которых не разрешить нарастающие противоречия. Я уже не говорю про крупные организации со множеством подразделений.

– И что тогда делает руководитель?

– Часто то, что делает руководитель, похоже на покупку лекарства в аптеке без посещения врача, – он заказывает тренинг. Логика здесь прямолинейна – надо увеличить прибыль, следовательно, проведем тренинг продаж. Но проблема иногда коренится совсем в другом месте. Эффект от такого мероприятия обычно недолговечен, его хватает максимум на 3 месяца. Хотя я не отрицаю позитивного влияния тренингов, отношение к ним неоднозначное.

– Что же лучше?

– Пригласить человека, который, подобно семейному доктору, смотрит на вещи шире. Сведущего во многих вопросах и рассматривающего организацию как организм, что доступно, обычно, только внешнему наблюдателю. Надо посмотреть на организацию так, как это трудно бывает сделать включенному в нее человеку. Иногда бывает достаточно одной консультации, чтобы сдвинуть проблему с мертвой точки. Но чаще первая встреча – это всего лишь знакомство, в ходе которого открывается новое видение и вырабатывается план дальнейшей работы.

– С какими проблемами к вам обращаются руководители?

– Какое же другое решение здесь можно предложить?

– Ошибка многих директоров в том, что они стремятся устранить влияние эмоций на рабочий процесс и не хотят признавать их значения. Обращаясь в основном к рациональному в человеке, они видят организацию, скорее, как механизм, а людей – как детали этого механизма, нежели пытаются рассмотреть в ней нечто живое и одушевленное. Возьмем пример – есть некая фирма, сотрудники которой, в основном, женщины. Все идет отлично, они выполняют инструкции, но иногда “бессовестно” позволяют себе эмоционально реагировать в некоторых ситуациях, что “портит все дело”. Вопрос, который задают консультанту: “как сделать так, чтобы они не реагировали?”.

– Разве это возможно?

– В том то и суть, хотя, казалось бы, что это – очевидная истина. Чувства – это энергия жизни, их можно затушить на время, направить в другое русло, но ни в коем случае не убить. Задача консультанта, как, впрочем, и любого хорошего менеджера – сделать так, чтобы эмоции и чувства сотрудников не только контролировались, но и каким-то непостижимым образом соединялись с интересами и нуждами организации. Если это удается, то в фирме ощущается подъем. Если этот порядок нарушен, то его нужно восстановить.

– А материальный стимул разве не срабатывает?

– Психологические проблемы в общем можно разделить на два вида: внешние – здесь подразумевается отсутствие или недостаток каких-то навыков – коммуникативных, управления, или работы в команде, – и внутренние, связанные прежде всего, с мотивацией персонала. Лояльность, из нее вытекающая – вещь крайне деликатная. Это сфера не только и не столько логики, сколько эмоций. Ведущие менеджеры в развитых странах сейчас полушутя, полусерьезно говорят о создании “отделов эмоций” в компаниях. Проблемы второго рода возникают, например, в тех случаях, когда сотрудники, внешне не меняя своего решения работать в фирме, начинают в силу разных причин, чувствовать снижение интереса, а то и отвращение, приходя на работу. По этому принципу персонал делится на “желающих работать” и “рабов заработной платы”. Если работа рутинная – эта разница может и не имеет значения. Но как только в задачах, выполняемых сотрудником, появляется тот или иной элемент свободы, то жизнь и получение прибыли компании начинает зависеть от его мотивации. Многие руководители в этом случае решают “убрать свободу”.

– Да, об этом обычно и говорят в первую очередь. “Я же плачу им деньги”, – недоумевает менеджер, но рассуждения такого рода не всегда оправданны. Опыт, в основном западный, показывает, что существует некий “санитарный” уровень зарплаты, который может “контролировать” поведение людей. Как только зарплата перерастает этот уровень (а у нас, похоже, еще и раньше ), сотрудники начинают нуждаться в другой мотивации – моральной. И эта их потребность, как принято говорить в психологии, должна быть удовлетворена.

– Можно ли определить этот уровень в цифрах?

– Его надо исследовать. И здесь лидерская позиция может быть разной: один, считая себя самостоятельным человеком, полагает, что сам со всем разберется. Другой думает, что более правильно привлечь консультанта, и это во многом даст ему определенные преимущества.
Сомнения перед приглашением консультанта могут вырастать из опасения впасть в зависимость от внешнего, неподвластного директору, человека, нежелания выносить сор из избы, иногда – из неудачного прошлого опыта консультирования. Но часто бывает достаточно одного точно направленного внешнего импульса, чтобы компания дальше развивалась собственными силами.
Здесь важно заметить, что человек, получающий заработную плату в фирме и имеющий виды на будущее в ней, скорее всего будет сдержан в своих оценках и может не предоставить нужной информации. От него получить такой “импульс” довольно сложно. Но есть компании, которые в своей корпоративной политике сознательно придерживаются принципа “закрытости”, стремления решать все только “среди своих”.

– Это неправильно?

– В общем это – достойная позиция. Важно только следить, чтобы этот “защитник” не превратился в “охранника”. Компания рискует, если все ее проблемы варятся в собственном соку. Основные ресурсы фирмы находятся вовне, как учил один из “гуру” менеджмента. Закрытость может стать невыигрышной позицией в период кризиса.

– Можете привести пример из жизни?

– Не называя имен. Некая фирма, стремясь оградить себя от внешнего мира и испытывая уверенность в собственных силах, сталкивается с тем, что мир вокруг начинает стремительно меняться. Сотрудники фрустрированы, им надо повышать активность, необходимо работать с персоналом. Объявляется тендер, набирается штат сотрудников, в фирму входит менеджер по персоналу, – но со стороны внешнего наблюдателя на работе фирмы это никак не отражается. Она продолжает вести себя “реактивно” – то есть в первую очередь реагировать на изменение внешних условий, а не проводить свою политику. Это говорит о том, что кризис не разрешен. Если посмотреть на динамику рекламы, то можно увидеть регрессию, отход от цивилизованных форм. Фирма борется своими силами, но все можно было бы сделать быстрее с помощью внешнего консультанта.

– В чем было бы отличие?

– Консультант не преследует собственных целей внутри фирмы. Его усилия направлены только на то, чтобы поддержать интересы его собеседника, что в обыденном общении, как вы понимаете, бывает не очень часто. В процессе такого специально направленного диалога появляется возможность принять действительно новое решение.

– А как вы бы посоветовали выбирать консультанта?

– В первую очередь, по своему доверию к нему. По стилю, который вам подходит. Из внешних признаков я назвал бы опыт и основное образование – в сфере психологии, может быть, даже лучше, – медицины, психотерапии, хотя я могу показаться в этом отношении субъективным. Впрочем, это совпадает с западной практикой, о которой я уже говорил, когда многие оргконсультанты являются одновременно и психотерапевтами. Думаю, это повышает качество и ответственность их подхода к работе.

– У каждого человека есть свои личные проблемы, какова степень их взаимодействия с корпоративными? И надо ли оградить организацию от личных проблем сотрудников?

– Наличие проблемы может даже стимулировать в работе. Выраженный невроз, конечно, надо лечить. Если директор хочет проявить заботу о таком сотруднике или очень нуждается в нем, он может оплатить его психотерапию. Консалтинг предоставляет в этом смысле иные возможности. Но часто все происходит совсем по другому.

– Проще уволить?

– Да, иногда проблемы с персоналом решаются путем его замены. К слову, в Петербурге в этом отношении больше “душевности”, чем в Москве.

– Там все жестче?

– У нас интеллигентнее. В любом случае, хорошее консультирование в чем-то является психотерапией и плохо, если оно таковым не является. Хотя, я знаю тренеров, которые с этим не согласятся. Конечно, консультант должен решать проблемы персонала в связи с деятельностью компании. Но при этом иногда приходится погружаться вглубь и подниматься ввысь к обсуждению значимых для человека вопросов. Тут то становится важной профессиональная подготовка оргконсультанта, определяющая возможности его реагирования.
Хорошо разработанная миссия организации может стабилизировать каждого сотрудника лично – потому что люди имеют потребность в причастности и хотят понимать смысл того, что они делают. В то же время, ничто так не способствует “избавлению от камней за пазухой”, как достижение успеха в своем деле. Жизнь на работе лучше – человек обретает ресурсы для решения и личных проблем.
Я занимаюсь организационным консультированием, потому что вижу в нем мощное средство помощи – причем именно в той сфере, где люди часто задействованы больше всего. И вместе с тем имеют больше всего возможностей ею воспользоваться.

Консультирование часто протекает так же динамично, как психотерапия, и позволяет принести ощутимые результаты сразу целой группе людей.
Надо сказать, что вкус к консультированию у нас в стране только еще прививается. Многие даже еще не приняли во внимание, сколько отягчающих переживаний они могли оставить и насколько эффективнее и плодотворнее жить и работать, если бы только догадались, что это возможно в принципе. Не обязательно ждать беды. Чрезмерная закрытость, о которой я говорил, присуща не только организациям, но и отдельным людям. Но у мудрого руководителя здесь есть гораздо больше возможностей решать эту проблему на другом уровне. Конечно, осторожность при этом нужна не меньше, а может быть даже больше, чем в материальных вопросах, но я бы рекомендовал пробовать и судить основываясь только на Вашем собственном опыте.

Автор: Игорь Канифольский